Mẹo giảm bớt chi phí cho hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp

một lúc đã xác định “bệnh” nằm ở đâu, công việc tiếp theo của nhà quản trị siêu thị đương nhiên là bắt buộc chọn cách cải thiện, điều chỉnh và cắt giảm mức giá một cách tuyệt vời. Nhưng trước nhất, nên bắt buộc xác định khoản phát sinh khiến cho tầm giá vận hành tăng là nảy sinh lập tức (once-off) hay lặp lại thường xuyên (returning). Tỉ dụ, tầm giá tư vấn về luật chỉ nên đến trong 1 giả dụ cụ thể, thì siêu thị không thể lên chiến lược cắt giảm dài hạn được.

nhà hàng dù là tập đoàn to hay start-up nhỏ, muốn duy trì hoạt động đều nên chi trả tầm giá chung, chính yếu bao gồm tiền thuê mặt bằng, điện-nước, bảo hiểm, lương lậu của bộ phận hành chính (back office), văn phòng phẩm… Tuỳ vào lĩnh vực buôn bán mà khoản mức giá chung này sẽ đa dạng, ít khác nhau; nhưng đều tiềm ẩn khả năng “hút máu” doanh nghiệp. Trong một nghiên cứu đăng trên tạp chí Harvard Business Review (Mỹ), hai tác fake Paul Leinwand, Giám đốc Quản lý toàn cầu, và Vinay Couto, Chiến lược nhân sự và tổ chức của công ty kiểm toán bậc nhất thế giới PwC, đã chỉ ra rằng mọi những chủ nhà hàng chỉ hành động khi các vấn đề liên quan đến overhead cost đã hiện hữu, vượt quá tầm kiểm soát. Khi ấy, nhà quản trị bị dồn vào thế thụ động và gấp gáp về mặt thời kì trước bắt buộc buộc phải cắt giảm – biện pháp cải thiện mang đến hiệu quả ngay lập tức.

cac-loai-chi-phi-hoat-dong-kinh-doanh-sieu-thi-mini

Sức tàn phá tích tụ

Theo ông Phùng Trọng Hải, Giám đốc phòng ban phân tích và Hoạch định tài chính (Associate Director, Head of FP&A) tại nhà hàng Zuellig Pharma Việt Nam, sai lầm mà siêu thị dễ mắc cần nhất trong quản lý overhead cost chính là việc sử dụng dôi thừa. &Ldquo;Ví dụ như việc siêu thị thuê thể tích mặt bằng quá lớn, ở vị trí đắc địa không phải nên thiết; hoặc mức giá dành cho chọn tìm trang thiết bị quá xa xỉ nhưng lại không phải tuyệt vời cho hoạt động của nhà hàng. Theo thời gian, lạm phát hoặc chừng độ dùng sở hữu thể đẩy những chiếc tầm giá hoạt động này nâng cao khiến cho siêu thị trở tay không phải kịp”, ông Hải dẫn chứng.

Theo đó, mang bản chất không phải gắn ngay lập tức mang việc cung ứng, chi phí overhead của công ty rất dễ biến động và thường xuyên phát sinh mới. Điều chỉnh hoặc cắt giảm khoản này cũng rất cạnh tranh bởi nó với thể đụng vào những vấn đề mẫn cảm, đặc biệt là về mặt nhân sự, hoặc gây ra những thay đổi về điều kiện làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc của viên chức. Do đó, khi nói tới overhead cost, chủ nhà hàng thường bỏ qua hoặc sở hữu biết thì cũng ngại giải quyết. Ngoài ra, mất kiểm soát tầm giá chung trong thời gian dài sẽ làm công ty cần trả giá chẳng hề tốt. Trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, một khi doanh thu không đạt được như kỳ vọng, chẳng thể tăng giá sản phẩm, loại tiền về chậm mà giá thành vận hành thì cứ nảy sinh với xu hướng nâng cao, siêu thị dễ bị mất sức đề kháng về mặt tài chính, mất cân đối, thua lỗ, và bắt buộc đối mặt nguy cơ phá sản.

Bao nhiêu là vừa?

siêu khó để xác định 1 công thức chung để xác định hoặc mức dự trù trường hợp overhead cost tăng. Ngoại giả, doanh nghiệp mang quy mô càng nhỏ thì việc theo dõi càng tiện lợi hơn những doanh nghiệp to – vốn đã trở nên kềnh càng, khó kiểm soát theo thời kì. Theo ông Hải, sở hữu hai giải pháp chính để quản trị overhead cost:

1 Xây dựng hệ thống hệ thống dự báo ngân sách (Budgeting)

“Với hệ thống Budgeting này, siêu thị mang thể theo dõi và tính toán thận trọng mọi tầm giá đầu tư và dự báo những khoản có thể phát sinh hoặc những biến động của các khoản tiền bất thường lúc đem so sánh với ngân sách định kỳ hàng tháng. Tỉ dụ như ở đa dạng siêu thị, họ theo dõi sự vững mạnh của lợi nhuận gộp (bằng doanh thu trừ đi mức giá trực tiếp) so với sự tăng trưởng của giá thành hoạt động theo thời kì. Nếu giá tiền overhead tăng cao quá nhiều so mang lợi nhuận gộp thì đó là dấu hiệu cảnh báo phải sự can thiệp, điều chỉnh về tài chính”, ông Hải giảng giải.

2 Xây dựng hệ thống ABC (Activity-Based Costing)

ABC là hệ thống yêu thích có những công ty lớn, tiêu dùng để theo dõi thường xuyên các khoản giá thành theo mỗi hoạt động của nhà hàng. Việc phân tách chi phí cho từng hoạt động biệt lập giúp doanh nghiệp có thể tổng kết và đưa ra từng báo cáo lãi-lỗ (P&L) riêng. Dựa vào đấy, nhà hàng có thể thấy được trong từng mẫu sản phẩm hay đối tượng khách hàng có những lãi-lỗ như thế nào, nảy sinh chi phí từ đâu và khoản đầu tư nào chưa thông minh. Ngoài ra, ông Hải cảnh báo hệ thống ABC tuy cho hiệu quả cao trong quản trị nhưng không phải dễ triển khai bởi các cạnh tranh trong việc đưa ra khái niệm cho từng khoản giá thành phát sinh và xác định cơ sở cho việc phân bổ từng mẫu giá thành.

Cắt ở đâu, như thế nào?

một lúc đã xác định “bệnh” nằm ở đâu, công việc tiếp theo của nhà quản trị siêu thị đương nhiên là bắt buộc chọn cách cải thiện, điều chỉnh và cắt giảm mức giá một cách tuyệt vời. Nhưng trước nhất, nên bắt buộc xác định khoản phát sinh khiến cho tầm giá vận hành tăng là nảy sinh lập tức (once-off) hay lặp lại thường xuyên (returning). Tỉ dụ, tầm giá tư vấn về luật chỉ nên đến trong 1 giả dụ cụ thể, thì siêu thị không thể lên chiến lược cắt giảm dài hạn được.

Ông Hải đưa ra 1 số biện pháp đa dạng nhằm quản lý overhead cost:

tìm giải pháp thay thế: doanh nghiệp phải đơn thuần hóa và logic hoạt động các quy trình nghiệp vụ, nhằm bảo đảm các chốt kiểm soát chặt chẽ đồng thời gia nâng cao hiệu quả kinh tế trong hoạt động. Tuy nhiên, phải phê chuẩn thời cơ ứng dụng tự động hóa trong các quy trình nghiệp vụ của các bộ phận tương trợ nhằm tránh giá tiền và sơ sót.
Thuê hay mua: công ty đang bắt buộc nhân sự ở các bộ phận cụ thể thì bắt buộc cân đề cập giữa việc phải lập một phòng ban của riêng doanh nghiệp mình hay sử dụng dịch vụ thuê nhân công bên ngoại trừ.
Thuê trọn gói hay thuê phát sinh: thí dụ như 1 nhà hàng chuyên chở bắt buộc cân đề cập giữa việc thuê theo chuyến hay thuê theo tháng.

So sánh giá giữa các nhà sản xuất

Cắt giảm hoàn toàn 1 chi phí chung nào ấy trong thời gian một mực cho tới khi tình hình tài chính siêu thị ổn định.
“Dù cho công ty tuyển lựa giải pháp nào thì trước nhất cũng buộc phải phân tích chừng độ thúc đẩy của biện pháp ấy đến hoạt động bây giờ của mình, bao gồm ảnh hưởng tài chính và phi tài chính. Họ bắt buộc xác định chừng độ rủi ro lúc khai triển các giải pháp cắt giảm overhead cost có xứng đáng mang khoản tiền hà tiện được không. Đây thường là công tác khó, trong phổ biến trường hợp phức tạp, công ty cần kết hợp nhiều mô hình tài chính (financial modeling) và các phòng, ban phải ngồi lại bàn luận khía cạnh có nhau, hoặc thuê dịch vụ tái cấu trúc tài chính từ bên ngoài”, ông Hải đưa ra lời khuyên.

mức độ kiên tâm

Kiểm soát và cắt giảm chi phí hoạt động chẳng phải là câu chuyện của ngày càng, ngày hai, mà nó liên quan tới sức khoẻ và sức cạnh tranh của nhà hàng trên đường dài. Nó đòi hỏi người đứng đầu doanh nghiệp bắt buộc mang kiên tâm, khởi đầu sớm và giữ vững mục đích. Luôn ý thức được sự nhu yếu của việc tằn tiện chi phí và đưa ra rộng rãi ý tưởng để cắt giảm logic là phương pháp để siêu thị tồn tại và có đủ tiềm lực để đạt được các mục đích to.

 

Cùng Danh Mục:

Nội Dung Khác

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>